На сайті 11893 реферати!

Усе доступно безкоштовно, тому ми не платимо винагороди за додавання.
Авторські права на реферати належать їх авторам.

Формирование стратегии в области на предприятии и её реализация с помощью системы сбалансированных показателей

Реферати > Різне > Формирование стратегии в области на предприятии и её реализация с помощью системы сбалансированных показателей

Разработка Системы сбалансированных показателей начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

Стадия 1 - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Balanced Scorecard.

Стадия 2 - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Balanced Scorecard используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

Стадия 3 - Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecard используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [20]

При разработке системы ССП типичны следующие ошибки:

1 Отсутствие стратегии: зачастую компании приступают к разработке BSC, не имея фор­мализованной стратегии с четко определенными целями, а иногда и единого мнения среди собственников и менеджмента о даль­нейшем развитии предприятия на период боль­ше года. Иногда серьезные решения стратеги­ческого характера принимаются прямо в ходе проекта. Например, после начала разработки системы сбалансированных показателей руко­водство компании - производителя промыш­ленной электроники приняло решение о реор­ганизации. Из состава единого предприятия было выделено и обособлено несколько под­разделений. В итоге разработанная стратеги­ческая карта генерального директора оказа­лась неактуальной, так как была ориентирова­на на прежнюю систему управления.

2 Руководитель не принимает участия в работе над системой: ССП - пре­жде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого ли­ца компании в процессе разработки, посколь­ку именно для него в первую очередь этот ин­струмент разрабатывается. Но зачастую ответ­ственность за создание системы передается одному из руководителей под­разделений. В результате разработанная сис­тема не используется, поскольку менеджеры не воспринимают ее как «свой» инструмент. Избежать этого можно, если первое лицо компании примет непосредственное активное уча­стие в проекте построения системы ССП.

3 Копирование чужой системы: многие консультанты предлагают использо­вать при разработке ССП так называемые референтные модели (образцы некоторых решений) в наде­жде сократить время внедрения. Однако при этом повышается риск ошибок. Надо иметь в виду, что BSC отражает конкретную стратегию компании, ее процессы и систему управления. Это делает практически невозможным исполь­зование референтных стратегических карт, созданных для других компаний. Заимствование может быть оправдано только применительно к вспомогательным подразделениям, цели и бизнес-процессы которых, как правило, не силь­но зависят от отрасли. Кроме того, полезным может быть использование библиотек Ключевых Показателей Эффективности как источника идей при построении собственной BSC.

4 Неправильно выделены ключевые показатели деятельности: ошибочное определение Ключевых Показателей Эффективности в проекте разра­ботки BSC на практике обходится компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-произ­водственной компании для подразделения, осу­ществляющего контроль качества на всех стади­ях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результа­тивности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показа­теля осуществлялось премирование сотрудни­ков, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразде­ления. Это приводило к тому, что компания не­сла ощутимые потери: стандарты качества тра­ктовались неоправданно жестко, что приводи­ло к сбоям в выполнении заказов клиентов. [21]

Всеобъемлющее применение концепции ССП можно рассмотреть на примере четырех компаний, за которыми шло наблюдение в течение трех лет.

1 Metro Bank – это отделение крупнейшей банковской корпорации, насчитывающее 8000 служащих и имеющее годовой доход 1 млрд. долларов.

Председатель Metro Bank начал использовать ССП с 1993 года, чтобы распространить на влившийся банк, обслуживающий мелких клиентов, новую стратегию, акцент которой переместился с оказания услуг, ориентированных на проведение сделок, на предложение полного спектра финансовых продуктов и услуг целевому сегменту потребительского рынка.

2 Pioneer Petroleum – это маркетинговое и нефтеперерабатывающее подразделение транснациональной нефтяной компании. Его генеральный директор ввел ССВ в 1993 году с целью замены громоздкой системы финансового анализа и контроля над новым процессом стратегического управления. Была разработана система критериев, определившая целевой сегмент рынка и основные направления деятельности и послужившая впоследствии основой аналогичных систем во всех бизнес- и сервис-единицах компании Pioneer Petroleum

3 National Insurance – это подразделение страхования от несчастных случаев и страхования имущества одной из крупнейших страховых компаний США. Когда в 1993 году была принята ССП, компания насчитывала 6500 служащих и имела 4 млрд. долларов годового дохода. Однако результаты ее операционной деятельности были настолько незначительны при убытках в сотни миллионов долларов, что всерьез рассматривался вопрос о закрытии компании и полном выходе из бизнеса страхования от несчастных случаев и страхования имущества. Последней попыткой спасти ситуацию стало приглашение со стороны новой управленческой команды, принявшей решение изменить стратегию компании с так называемой «общей», при которой делалась попытка предоставить все страховые услуги всем клиентам и всем сегментам рынка, на специализированную стратегию. Чтобы разъяснить новую стратегию и внедрить соответствующие разработанные программы, была введена ССП. В ходе выполнения этого проекта была создана новая система стратегического управления, благодаря которой National Insurance превратилась в доходную страховую компанию.

4 Kenyon Stores – это крупнейшая американская компания по розничной продаже одежды, которая в 10 независимых операционных подразделениях имеет 4000 магазинов с общим ежегодным объемом продаж 8 млрд. долларов. Традиционно каждое подразделение действовало независимо – без контроля и координации или интеграции. Генеральный директор компании применил ССП как часть своей новой стратегии для сбалансированного использования основных ресурсов компании. [14]

Компания AT&T Canada столкнулась со следующей проблемой: цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IP -телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard. С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

Перейти на сторінку номер: 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 Версія для друкуВерсія для друку   


ry-diplomer.com

https://protege.kiev.ua/suvenirnaya-produkcziya/eko-sumki.html

https://protege.kiev.ua